Цифровой конвейер: как предприятие может тиражировать инновации

Инновации должны иметь не «одноразовый» эффект, а постоянно генерировать ценность для бизнеса. Иначе предприятие, удовлетворившись краткосрочной выгодой, начнёт отставать от конкурентов, которые поставили преобразования на поток. Как обеспечить непрерывность инноваций и превратить их в важнейшее конкурентное преимущество, рассказывает менеджер направления Industry X компании Axenix Андрей Шпилевой.

Только 14% предприятий сегодня получают от своих инвестиций в цифровизацию значимую прибыль, показало исследование Accenture «Как разблокировать ценность инвестиций в инновации». Остальные 86% получают только фрагментарный, разовый эффект. «Чемпионы», постоянно превращающие в доход результаты инновационной деятельности, будут наращивать отрыв, получая всё больше преимуществ перед «догоняющими».

Расхождение между возможностями, которые предоставляют технологии, и способностью компаний извлекать эту ценность, будет только увеличиваться.

По мнению директора направления Industry X компании Axenix Алексея Фролова, в «чемпионы» этой гонки за технологиями выбьются те, кто повысил уровень цифровой зрелости своих сотрудников, то есть уровень цифровой культуры компании, и построил внутри конвейер по массовому созданию, рассмотрению и выпуску в тираж цифровых сервисов.

Что мешает поставить инновации «на поток»

Если исключить проблему доверия руководства к инициативам сотрудников, когда проще рассматривать не предложения собственных кадров, а решения, которые предлагают сторонние консалтинговые компании или интеграторы, то основные барьеры можно разделить на 2 большие группы: незрелость или неготовность процессов организации, а также неготовность работников.

Если говорить о кадрах, то барьеры могут следующими:

• Отсутствие цифровой культуры, а именно понимания у сотрудников, зачем нужна цифровая трансформация, какие процессы есть в компании, какой эффект может быть достигнут, какие есть современные технологии и как они могут помочь;
• Отсутствие системы мотивации сотрудников компании, вовлечённых в инновационную деятельность;
• Перегруженность или совмещение у сотрудников основной деятельности, нацеленной на результат с инновационной разработкой, которая допускает право на ошибку и творческий процесс.

В части зрелости процессов компании есть несколько основных препятствий:

• отсутствие комплексного подхода к внедрению инноваций, когда каждое подразделение реализует единичные проекты без соответствия приоритетам бизнеса;
• на предприятиях нет эффективных инструментов взаимодействия и понятной системы оценки результатов цифровых проектов;
• желание компании сразу разработать целевое решение, которое не оставляет проектным командам права на ошибку. Напротив, использование принципов итеративной разработки (оценка результатов одновременно с самой разработкой) позволило бы быстро получить пусть промежуточные, но осязаемые результаты. Встречается и обратная ситуация: компания занимается бесконечным прототипированием без конечного результата;
• наконец, ещё одна причина остановки инновационной деятельности — использование разрозненных инструментов и решений, а также слишком высокие затраты на масштабирование разработок.

Преодолеть эти препятствия позволяет внедрение в организации цифрового конвейера, который позволяет реализовать комплексный подход к инновациям. 

Три составляющие цифрового конвейера

Цифровой конвейер необходим для организации последовательной работы, связанной с рассмотрением инициатив, последующей разработкой инновационных решений и их использованием в операционной модели компании. Иными словами, под цифровым конвейером понимается весь процесс инноваций — от генерации идей до реализации инициатив.

Можно выделить три составляющие цифрового конвейера:

• непрерывное рассмотрение инициатив;
• цифровая платформа;
• операционная модель.

Непрерывное рассмотрение инициатив подразумевает генерацию идей на основе потребностей компании и результатов изучения мирового опыта, их оценки, сбора требований от бизнес-заказчиков, формирования плана реализации. Кроме того, сюда входит разработка и масштабирование решений — от проверки концепции (PoC, proof of concept) до тиражирования. При этом рассмотрение идей происходит непрерывно, по мере их генерации, а результаты разработки начинают приносить прибыль уже на первоначальном этапе практической реализации инициатив — проверки концепции.

Работа, связанная с рассмотрением инициатив, может опираться как на собственные ресурсы компании, так и на возможности партнёров по бизнесу. Мотив их привлечения прост: бизнес занят не инновациями, а операционной деятельностью, и, привлекая подрядчика, не тратит ресурсы на проработку инициатив. В результате бизнес привлекается только для приоритизации портфеля инициатив, а также на этапе PoC с целью принятия решения, пойдёт эта инициатива в реализацию MVP или нет. На этапе MVP уже целесообразно более полно задействовать ресурсы предприятия, чтобы перенять от партнёра экспертизу по реализуемому продукту.

Платформа для внедрения инноваций

Цифровая платформа предприятия — это набор необходимых для создания и внедрения цифровых решений систем и сервисов. Назначение цифровой платформы — сбор производственных данных в единую систему и подключение к ним сервисов, которые ответственны за автоматизацию, в том числе и тех, которые базируются на технологиях искусственного интеллекта и машинного обучения. Цифровая платформа позволяет оптимизировать расходы предприятия на ИТ и одновременно получить источник дополнительной прибыли через инновации.  

Одна из составных частей цифровой платформы — базовые сервисы автоматизации, такие как АСУТП, которые есть в подавляющем большинстве предприятий. При этом они уже накопили весьма значительные объёмы данных, которые могут использоваться другими системами, в первую очередь MES. А вот с MES, следующим уровнем цифровой платформы, ситуация не столь радужна. Ещё не все компании располагают такими решениями, они отсутствуют у порядка 30% предприятий. Поэтому внедрение таких систем необходимо, тем более что в России имеются соответствующие отечественные разработки.

Но даже при наличии MES-платформы у предприятий часто отсутствует инструментарий (помимо АСУТП), при помощи которого собираются многие категории данных. Как пример можно привести разнообразные IoT-датчики, предназначенные для сбора рабочих параметров технических устройств. Поэтому основным качеством цифровой платформы, которую планируется использовать, становится то, какие именно данные и какой глубины она собирает, какой объём производственных процессов она охватывает.

Даже один цех, оснащённый системой АСУТП, уже поставляет данные в базу знаний, которые можно анализировать и принимать технологические и управленческие решения. Чем больше таких систем и чем плотнее они охватывают процессы, тем полнее эта база, тем больше возможностей для цифровизации производственных процессов.

Ещё одна составляющая цифровой платформы — прикладные сервисы. Это могут быть готовые решения от сторонних поставщиков либо те, которые компания разрабатывает самостоятельно. Какие именно необходимы сервисы (их состав и происхождение) — регулируется цифровой стратегией предприятия. И именно она определяет направление инновационной деятельности — внедрение готовых или разработка собственных решений.

Операционная модель

Предприятие может использовать самые разнообразные платформы, на которых базируются инновации. Равным образом применимы и различные виды организационного дизайна инновационной деятельности, будь то специально созданные подразделения или распределённые команды внутри функциональных подразделений. Все эти особенности описывает операционная модель внедрения инноваций. Она определяет, как функционирует инновационный конвейер в компании, и описывает три основных элемента:

— организационный дизайн и модель взаимодействия;

— процессы;

— компетенции и инструменты.

Несмотря на то, что эти три блока взаимонезависимы, их описание необходимо.

Практически во всех промышленных компаниях существуют группы, которые работают с операционными улучшениями. Но это далеко не единственный из множества видов организационного дизайна. Так, некоторые компании возлагают работу с инновациями на собственные ИТ-структуры (часто — дочерние организации). Другие отдают эту деятельность на аутсорс. В любом случае, операционная модель допускает любую конфигурацию организационной структуры. Конкретный выбор в пользу того или иного дизайна должен опираться на ИТ-стратегию бизнеса, видение инноваций менеджментом.

Для того чтобы обеспечить работу с инновациями, необходимо описать процессы и зафиксировать роли, которые в рамках процессов возлагаются на каждого из участников: ИТ-службу, корпоративных архитекторов, менеджмент. Такое описание необходимо для того, чтобы все заинтересованные лица понимали как порядок работы в рамках развития инноваций, так и собственную ответственность.

Третий блок операционной модели управляет компетенциями в компании. Он предполагает создание структуры центров компетенций, которые могут делиться на технологические и функциональные. Первые определяют, какими технологиями и каким образом можно решить те или иные проблемы бизнеса. Кроме того, они позволяют правильно разделить компетенции, чтобы разработчики занимались задачами, которые являются для них профильными.

Функциональные центры компетенций определяют, какие эксперты, когда и в какой форме привлекаются к разработке инициатив. Такие центры могут формироваться на временной основе из числа сотрудников действующих функциональных подразделений, чтобы проработать постановку задач для тех специалистов, которые занимаются разработкой.

Важной частью блока компетенций является и повышение цифровой грамотности всех сотрудников предприятия. Иногда эту функцию передают HR-службам, но важно понимать, что HR может помочь грамотно организовать обучение, однако наполнение материалов содержательной частью необходимо предоставить специалистам.

Операционная модель определяет и конфигурацию ИТ-окружения инновационного процесса: среду, необходимую для разработки и внедрения решений, структуру мониторинга приживаемости инновации в компании и методику оценки их эффекта после внедрения.

Конечно, форма реализации цифрового конвейера в каждой компании будет уникальной. Она зависит от исходных условий, выбранной стратегии развития, уровня цифровой культуры, особенностей менеджмента и ещё множества факторов. Но сделать инновационную работу не фрагментарной, а постоянной способен только цифровой конвейер, благодаря которому компания получает возможность рассматривать, разрабатывать и реализовывать нововведения в рамках своей операционной деятельности.