Непрерывные инновации: пошаговый алгоритм рассмотрения инициатив

Без постоянного внедрения инноваций производственные предприятия рискуют потерять эффективность и проиграть в конкуренции с более продвинутыми участниками российского и глобального рынков. Для запуска инновационной деятельности важно наладить непрерывное рассмотрение инициатив. Как это сделать, рассказывает консультант практики Industry X ООО «АксТим» (Axenix) Татьяна Бондаренко.

НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
Инициативы могут быть разными — от реорганизации бизнес‑­процессов до локальных предложений по применению цифровых инструментов, которые позволяют освободить сотрудников от выполнения рутинных обязанностей. Например, использование систем видеоаналитики для визуального контроля поступающего на предприятие сырья.

В компании, где не отлажен процесс непрерывного рассмотрения инициатив, инновационная деятельность затруднена. Если линейные руководители ещё могут обратиться со своим предложением к высшему менеджменту, то для рядовых сотрудников, которые ежедневно решают возникающие проблемы, в том числе и системные, путь наверх затруднён.

Бизнес пытается преодолеть эту сложность. Некоторые компании создают специальные структурные подразделения или межфункциональные комитеты. Это необходимо, чтобы облегчить доступ автора инициативы к высшему менеджменту компании, а также перестроить операционную модель цифровой трансформации и включить в неё цикл непрерывного рассмотрения инициатив.

Цикл состоит из нескольких этапов. Важно стимулировать генерацию идей, используя для этого максимально широкий круг источников. Инициативы необходимо анализировать на первичном уровне и фильтровать (отсеивать те, реализация которых не имеет смысла), формировать пул проектов, которые запускаются в разработку. Далее жизнеспособность гипотезы проверяется, для чего проводится proof of concept (PoC). В случае её успешности создаётся минимально жизнеспособный продукт (MVP) и запускается полноценный сервис, который в дальнейшем расширяется в масштабах предприятия и даже тиражируется.

Далее представлено более детальное описание этапов непрерывного рассмотрения инициатив.

ЭТАП 1. ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Инициативы возникают, когда низкая эффективность существующих процессов становится очевидной, и у кого‑либо возникает идея, как преодолеть проблему. Инициаторами при этом могут быть буквально все: собственники и представители менеджмента, руководители направлений, специалисты. А источниками идей могут стать как сотрудники, так и те, кто не имеет отношения к компании: внешние аудиторы, привлечённые консультанты, поставщики услуг и программного обеспечения, деловые партнёры, открытые ресурсы и источники, в которых описывается отраслевой инновационный опыт.

Генерацию идей в компании важно стимулировать: мотивировать сотрудников массово инициировать улучшения на предприятии, создавать инфраструктуру для накопления и развития идей. Эта задача решается в рамках разработки операционной модели внедрения инноваций.

ЭТАП 2. ОЦЕНКА ИНИЦИАТИВ
Задача предприятия состоит не только в том, чтобы отобрать полезные инициативы и передать их на дальнейшую реализацию. Каждая из них имеет разную ценность для бизнеса. Одни позволяют повысить эффективность на конкретном участке работы и носят локальный характер. Другие помогают повысить показатели бизнеса компании в целом и имеют для неё существенно большее значение. Поэтому имеет смысл сформировать воронку инициатив, которая поможет расставить приоритеты и сфокусировать ресурсы на наиболее важных, составить график их разработки и внедрения. Это позволит снизить затраты компании и нагрузку на сотрудников.

Сформировав пул инициатив, стоит распределить их по цепочкам производственных или бизнес‑процессов, выделив ключевые болевые точки и проблемные участки. Сами же инициативы группируются по цифровымдоменам: средства видеоаналитики, цифровые помощники, виртуальные анализаторы и т. п. Для бизнес‑процессов необходимо отметить требуемые интеграционные механизмы и дополнительные информационные параметры. А для производственных процессов следует нанести на производственную схему места установки уже имеющихся контрольных устройств и места проведения лабораторных замеров, которые необходимы для реализации инициатив. Дополнительно отмечаются участки, где
требуется дооснащение средствами измерения и проведение дополнительных исследований.

Чтобы определить приоритетность инициатив, нужно оценить экономический эффект от их реализации, затраты, срок окупаемости, наличие данных, готовность инфраструктуры, наличие узких мест, которые могут затруднить дальнейшую работу, и потенциал тиражирования.

ЭТАП 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЕЙ ИНИЦИАТИВ
По итогам приоритезации формируются портфели цифровых инициатив. Портфель — перечень проектов, объединённых по схожим значениям таких критериев, как эффективность, критичность и реализуемость. Для каждого портфеля рассчитываются ключевые экономические параметры: чистая приведённая стоимость (NPV), дисконтированный срок окупаемости (DPP) и внутренняя норма доходности (IRR).

Целесообразно формировать три портфеля инициатив, которые группируются в зависимости от требований бизнеса: фокус на эффекты — быстрая реализация, высокая критичность и максимальные эффекты; сбалансированный — высокие эффекты и развитие инфраструктуры; лидерский — комплексное развитие с потенциалом на долгий срок.

Выбор портфеля инициатив для их осуществления определяется по множеству критериев, от финансирования и физической возможности реализации проекта до наличия соответствующей команды или хотя бы отдельных специалистов. Состав портфелей может и должен пересматриваться по мере появления новых идей — раз в несколько месяцев.

ЭТАП 4. ФРЕЙМИНГ
Выбранный портфель проходит на следующий этап рассмотрения — фрейминг, то есть более глубокую подготовку материала. Во время фрейминга подбираются технологии, потенциальные подрядчики, более детально оценивается оборудование, при необходимости формируется математическая модель. Результат фрейминга — составление функционально‑­технических требований (ФТТ) на реализацию.

ЭТАП 5. ПРОВЕРКА ГИПОТЕЗЫ
Перед созданием MVP для получения быстрого эффекта и понимания результата реализации инициативы рекомендуем провести проверку жизнеспособности гипотезы PoС (proof of concept). Это необязательный этап, но он необходим, если инициатива направлена на существенное обновление технологий или бизнес‑­процессов. В ходе PoC на небольшом объёме данных формируется функциональность с визуализацией образа результата. При этом основные функции реализуются полностью, а вспомогательные только визуализируются.

На этапе PоC внедряется первичное решение, которое начинает приносить бизнес‑­ценность.

КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ
Далее создаётся MVP, а успешное решение продолжает развиваться: масштабируется и тиражируется. Таким образом, процесс рассмотрения инициатив становится подводной частью
айсберга, на верхушке которого — работающее решение или технология.

Такой подход позволяет не только оценить каждую инициативу, но и сформировать в компании культуру работы с инновациями. Часто эта деятельность упирается в пресловутый человеческий фактор — люди боятся перемен. Это неприятие необходимо преодолевать и, более того,
стимулировать участие в преобразованиях. На уровне работы с сотрудниками важно проводить ознакомительные мероприятия и программы обучения. На организационном уровне — формировать среду, в которойразработка инициатив и их рассмотрение становятся естественным содержанием повседневной работы.

ЦИФРОВОЙ КОНВЕЙЕР
Весь процесс внедрения инноваций, от генерации идей и до их реализации, называют цифровым конвейером. Для его бесперебойной работы в компании необходимы три условия: отлаженный процесс непрерывного рассмотрения инициатив, цифровая платформа и операционная модель.
Таким образом, непрерывное рассмотрение инициатив — это одна из составляющих успешного цифрового конвейера. Параллельно важно внедрить цифровую платформу, которая упростит разработку и интеграцию инноваций, и трансформировать операционную модель — адаптировать
процессы к постоянной инновационной деятельности.