Через 10 лет традиционные компании могут умереть. Кто вырвется в лидеры

На смену цифровизации идет интеллектуализация. Апогеем станет появление компаний, ключевыми процессами в которых будет управлять искусственный интеллект. Кто этого не понимает, уйдет с рынка в перспективе 10 лет, уверен Егор Викторов, эксперт AXENIX

Мы находимся на пороге нового этапа технологического развития — интеллектуализации.

На этом этапе управление бизнес‑процессами и принятие бизнес‑решений в значительной степени перейдет от человека к искусственному интеллекту, работающему на основе больших цифровых данных. Появятся «умные» компании, где ядром бизнеса будут данные, аналитика и технологии.

Компании, которые не смогут переосмыслить роль данных и технологий в своей бизнес‑модели, не смогут выдержать конкуренцию с более технологичными игроками.

Какие этапы человечество уже прошло

В течение трех столетий человечество пытается улучшить и оптимизировать свою деятельность за счет использования технологий. Оно уже прошло следующие этапы:

1. Механизация (конец XVIII — начало ХХ века). Произошел переход от ручного труда к использованию простых машин.
2. Массовое производство (начало ХХ века — 1970‑е годы). Появились конвейеры и более сложные машины.
3. Автоматизация (1970‑е — начало ХХI века). Активное развитие информационных технологий и появление первых компьютеров привело к тому, что отдельные задачи стало возможно выполнять автоматически, без участия человека.
4. Цифровизация (начало ХХI века — примерно 2030 год). Технологии глубоко проникли в повседневную жизнь. Многие компании стали рассматривать их не просто как средство, а как часть конкурентного предложения. Создаются цифровые бизнес‑модели, где активно применяются самые разные технологии: роботизация, компьютерное зрение, цифровые каналы взаимодействия с клиентами, интернет вещей, искусственный интеллект. На этом этапе технологии помогают не только выполнять отдельные операции автоматически, но и в значительной мере улучшать клиентский опыт. Если задуматься, цифровизацию можно охарактеризовать как процесс перевода данных из аналогового формата в цифровой. Именно это позволяет перевести процессы, продукты и сервисы в онлайн.

Что такое «умная» компания

Выделю три ключевых признака «умной» компании:

• собирает все данные — как внутренние, так и внешние;
• принимает решения и управляет процессами на основе данных без участия человека;
• самостоятельно взаимодействует с окружающим миром посредством АРІ, цифровых каналов и так далее.

«Умная» компания имеет четыре составляющие:

«Умный» бизнес — то, как компания получает доход. Бизнес строится на основе глубокого понимания клиента, его потребностей и предпочтений. Компания учитывает все доступные данные о клиентах, в том числе благодаря взаимодействию с внешними партнерами. Это повышает ценность предлагаемых продуктов и услуг.

«Умные» функции — операционная эффективность внутренних функций. Анализируя внутренние процессы, компания находит узкие места, устраняет их, автоматизирует отдельные операции и целые бизнес‑процессы. Это снижает стоимость внутренних процессов. Одновременно повышаются скорость и качество исполнения.

Технологии — фундамент бизнес‑модели. В «умной» компании выстроены гибкие и легко масштабируемые ІТ‑архитектура и ІТ‑инфраструктура. Для нее характерно максимальное проникновение разных цифровых технологий в ключевые процессы — их тотальная цифровизация.

Данные, аналитика и искусственный интеллект — ядро. Решения принимаются на основе продвинутой аналитики. В большинстве процессов, включая производство и продажи продуктов, задействован ИИ.

Гибкая операционная модель. Вместо жесткой вертикальной организационной структуры, где четко закреплены роли и иерархия, «умная» компания выстраивает гибкую структуру, близкую к структуре технологических компаний. Например, матричную, где сотрудники могут подчиняться одновременно двум руководителям — функциональному (конкретного подразделения или департамента) и проектному (тому, кто отвечает за реализацию определенного проекта). Такие структуры ускоряют адаптивность к изменениям.

«Умная» компания использует технологии (IT‑системы, IoT, цифровые каналы взаимодействия), чтобы непрерывно собирать данные о клиентах, поставщиках, оборудовании, процессах, сотрудниках. Она преобразует собранные данные в цифровой формат и строит цифровых двойников процессов, то есть, по сути, в режиме, приближенном к онлайн, наблюдает, как выполняются операции.

Цифровые двойники нужны для полной автоматизации бизнес‑процессов. Они помогают автономно принимать решения, поддерживая взаимодействие с объектами реального мира и управляя ими. Это делает операции более эффективными, быстрыми и самоуправляемыми. При этом роль человека сводится к работе с отклонениями в процессах и выполнению задач, где требуется глубокая экспертиза.

Какие компании уже становятся «умными»

Лидеры уже сегодня активно идут в сторону интеллектуализации бизнеса, внедряя умные решения в бизнес‑процессы. Приведу примеры:

• Ретейлер Walmart применяет ИИ для динамического ценообразования и раскладки товаров на полках, исходя из анализа поведения клиентов в торговом зале.
• Производитель электроники и бытовой техники Siemens внедряет на умных фабриках цифровые двойники и предиктивную аналитику — до 75% производственно‑сбытовой цепочки управляется без участия человека.
• Производитель спортивной одежды Nike использует генеративный ИИ для персонализации предложений, дает возможность примерить понравившуюся модель в виртуальной примерочной, ускоряет создание новых прототипов с помощью 3D‑печати.

По оценкам Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, к 2030 году совокупный вклад от использования ИИ‑технологий во всех отраслях экономики РФ может составить 11,6 трлн руб., что соответствует 5% ВВП РФ. Это значит, роль технологий будет усиливаться и игнорировать этот тренд нельзя.

Метрики эффективности интеллектуализации

Компанию можно назвать «умной», если достигаются указанные ниже метрики, во многом характерные для технологических компаний.

• Более 90% — уровень цифровизации процессов: большинство процессов покрыто цифровыми решениями, что позволяет сохранять цифровой след. Большинство критических данных, необходимых для принятий решений, оцифровано.
• Более 50% — уровень проникновения ИИ: как минимум в половине процессов активно используются технологии искусственного интеллекта. Они позволяют выстраивать системы принятия решений, глубинной аналитики и так далее.
• От трех до 12 месяцев — среднее время, которое требуется организации, чтобы пройти путь от проектирования до запуска цифрового продукта (time to market). Показатель указывает на эффективное кросс‑функциональное взаимодействие, быструю апробацию новых продуктов и гибкость в принятии решений.

За технологическими изменениями должны стоять бизнес‑эффекты. Поэтому важно обращать внимание еще на две ключевые метрики:

• ROI (Return On Investments) — возврат инвестиций в технологии. По моему опыту, ROI технологических трансформаций не должен быть ниже 130% на горизонте трех‑пяти лет.
• Влияние комплексной трансформации на EBITDA (без учета амортизации расходов на реализацию трансформации): в течение трех‑пяти лет она способна приводить к росту ЕВІТDA в среднем от 5 до 20%. Конкретное значение зависит от уровня зрелости компании и масштаба изменений.

Как подготовиться к трансформации

Интеллектуализация не предполагает лоскутных изменений. Необходима комплексная трансформация, которая затронет все — от взаимодействия с клиентом до корпоративной культуры. Для подготовки стратегии изменений действуйте следующим образом:

1. Оцените текущий уровень зрелости по каждому из пяти ключевых компонентов «умной» компании, а именно:

• какие данные являются ключевыми при принятии решений в основных бизнес‑процессах и насколько они оцифрованы,
• насколько активно используются технологии и удовлетворяют ли они потребности бизнеса;
• насколько текущий уровень компетенций и корпоративной культуры способен поддержать технологическое развитие.

2. Определите объем и приоритеты предстоящих изменений. Начинайте преобразования с приоритетных функциональных областей, за которыми могут стоять наибольшие эффекты от их интеллектуализации. По моему опыту, это «доходогенерирующие» функции, такие как маркетинг и продажи, а также ключевые производственные функции: закупки, производство, логистика. Единовременные масштабные изменения могут навредить бизнесу, так как потребуют больших финансовых и организационных усилий.

3. Составьте четкий план реализации изменений («дорожную карту»). Он должен включать ключевые этапы и факторы успеха, которые позволят контролировать трансформацию. Рекомендую подготовить план изменений на срок до трех‑пяти лет.

Со временем цифровые данные будут накапливаться. Победят те компании, которые смогут быстрее и дешевле собирать данные и получать из них инсайты, то есть станут «умными». Только превратившись в «умную» компанию, можно обеспечить свое функционирование и развитие в будущем.